中國信息經(jīng)濟學會副理事長董小英在之前的2013中國CIO論壇上表示，目前多數(shù)企業(yè)的信息化依然是以業(yè)務為先、IT為輔的模式發(fā)展。中國企業(yè)習慣于將IT作為后臺支撐資源使用，因此這些IT資源并不具備戰(zhàn)略價值。

由麥肯錫和北大聯(lián)合發(fā)起的“2012中國信息化領導力和CIO調研”報告顯示，高達2/3的企業(yè)管理者只有在企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略完全確定之后，才會考慮IT戰(zhàn)略。盡管中國企業(yè)的平均IT投入遠低于全球平均水平，但多數(shù)企業(yè)高管仍然認為在IT方面的投入需求過于昂貴，而IT部門同樣也在高速推進的企業(yè)發(fā)展進程中感覺力不從心。

正因這種矛盾的狀態(tài)，國內企業(yè)信息化正普遍面臨著轉型抉擇，而CIO則需要在推動這一跨職能轉型過程中發(fā)揮重要作用，其角色應從以提供IT服務為主，轉向以業(yè)務導向、技術引領為主。但是目前只有10%的CIO承擔了轉型領導角色。

企業(yè)IT真正需要的轉變是從被動匹配轉為戰(zhàn)略適應，CIO應站在技術與業(yè)務的雙重角度來提供前瞻性的決策意見，由業(yè)務追隨者的角色向業(yè)務引領者角色過渡。因此這也對CIO在戰(zhàn)略視野與領導力方面提出了更高的要求。

企業(yè)信息化實際可以分成兩個階段，第一階段是看能否帶來內部管理價值，第二階段是看能否帶來外部業(yè)務價值。而國內企業(yè)IT大都停留在第一階段——控制成本，確保流程穩(wěn)定性、安全性、服務質量是CIO們最為關注的核心要務。而國外先進企業(yè)大多都已經(jīng)邁入了第二階段，讓IT為企業(yè)業(yè)務帶來創(chuàng)新、改善客戶體驗、創(chuàng)造商業(yè)價值。他們同樣關注流程優(yōu)化與成本，但同時他們也更加面向未來，帶來更多的技術驅動力。

大多數(shù)企業(yè)IT預算一直在增加，但是80%左右的費用投資在企業(yè)的現(xiàn)有體系的維護上。一個企業(yè)真正成功一定要具備兩種能力。一個是探索能力，另一個是利用能力。當預算只放在維持現(xiàn)有系統(tǒng)不出問題的時候，等于把80%的錢都投在穩(wěn)定的力量上。也許20%是投在探索能力上，但是如果90%、95%都在利用能力上，那這個企業(yè)未來的發(fā)展就要出現(xiàn)問題了。成功的企業(yè)，就是能夠經(jīng)得起市場折騰的企業(yè)，如果研究世界上有百年歷史的企業(yè)，他們早年做的業(yè)務和他們今天在做的業(yè)務已經(jīng)相去甚遠了。就是說這個企業(yè)在演化過程當中是在不斷蛻變的。有些行業(yè)進入了，但是有些行業(yè)退出了。有的能力扔掉了，但是又構建了新的能力。如果在靜止環(huán)境下保持穩(wěn)定，除非是壟斷性行業(yè)。

CIO需要去前瞻性地洞察環(huán)境的機遇風險，及時調整組織戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)未來需求引入新知識，創(chuàng)建新能力。有勇氣根據(jù)組織戰(zhàn)略目標修訂、改變、突破甚至顛覆已有的穩(wěn)定的知識體系、行為流程和組織機翼，通過獲取、創(chuàng)造、應用新知識設計流程和方法，持續(xù)推進組織變革和戰(zhàn)略轉型過程，建立高適應性組織。當今的企業(yè)更需要兩種領導者——變革型與交易型領導人。

變革型領導人是面向未來的具有遠見卓識和危機意識的領導者，在這兩種意識的引導下，愿意帶領組織做出變革，克服變革阻力，引入新的制度和架構，改變對制度的理解，重視差異化思維、鼓勵團隊內部和之間的溝通。而交易型領導人更加關注任務，傳播組織規(guī)范價值觀，糾正錯位和不規(guī)范行為，采取措施糾正措施，維持系統(tǒng)的運作對企業(yè)信息化也非常重要。變革型領導人與交易型領導人，這倆人需要并肩作戰(zhàn)、相互尊重、各司其職來保證企業(yè)的平衡。

一個能夠帶領企業(yè)突破、發(fā)展但是又不給企業(yè)造成混亂和恐懼的領導人，在對外方面首先是個理想主義者，同時要有危機意識，有自我批評有前瞻能力和開放精神。對內他是有奮斗精神，鼓勵轉型，設立激勵機制，具有自愈能力，強烈的學習意識和分享意識，這就是CIO真正需要轉變的方向。