例如，社交網站LinkedIn的BI能力中心部門創始人Estelle Nicholson警告說，在剛剛實施BI活動的公司中創建一個BICC就是一個災難。Nicholson說：“在毫無BI文化的公司中，采用自上而下的方法實質上是去解決人們不認同的問題。”他補充說，BI能力中心可能很難得到業務部門經理的支持。
Jill Dyché是一位BI與數據倉庫咨詢師，她目前也是SAS的副總裁。她指出，公司在BICC上犯下的最大錯誤是過早實施--在他們“未獲得授權”之前就開始實施。
Dyché說：“我的一位客戶告訴我，他想要建立一個BICC，使業務團隊能夠提高對他團隊的關注度。這是不可能的。BICC應該在一開始就取得信任且富有成效。人們應該認識他的價值，并且從第一天就參與其中。”為了實現這個目標，她建議，公司應該至少成功部署兩個BI應用程序--用于說明它們能夠解決真實的業務問題，然后再著手建立中央團隊。
所有人都處于BI的同一戰線
咨詢公司Intelligent Solutions的總裁Claudia Imhoff指出，一個有效的BICC可以幫助公司的所有業務部門“朝同一個方向形成合力”。但是，Imhoff指出，業務執行官有時候會將BICC視為一種瓶頸--管理不當時確實可能出現這種問題。
她補充說，BICC的權力和職責可能受到不同的公司結構和文化的影響。Imhoff說：“如果公司傾向于將職能集中化，那么最適合建立一個BICC。另一方面，如果公司管理模式較為分散，那么BICC可能會遇到更多阻力。”她說，建立這樣一個仍然是有價值的，但是它的作用可能更多在于建議和戰略規劃，而非直接干預BI系統的部署和管理。
根據Nicholson的觀點，一個強大BICC所實現的正式BI流程和一致的項目管理方法應該能夠減少開支，并且保證BI實現支持總體業務目標。她說：“如果一個公司包含獨立實施的BI項目，但是沒有總攬全局的BICC，那么這種工作方式可能不適合更大的企業目標。”
但是，如果一家公司并沒有做好準備，或者不需要這樣的團隊，那么也不一定花大力氣去做這個事情。Nicholson說：“BICC可能非常小，可能只有幾個人在維護一些流程和通過審批的應用程序。”她補充說，在這些情況中，最好先記錄公司將要進行的BI措施，以及將要使用的軟件。通過減少多余的BI工具，就足以減少開支。
對齊、排序和交流
Dyché說，在理想情況下，BI能力中心應該作為“一個BI項目管理辦公室”。在這種角色下，它的作用包括與企業執行官和業務部門經理一起合作，將BI措施與業務目標對齊，并對項目進行規劃和排序，同時進行關于BI投入進度和業務影響的交流。但是，Dyché也指出，BICC所負責的確切范圍取決于特定的公司文化和組織結構。
Rick Sherman是咨詢公司Athena IT Solutions的創始人，他指出，最終用戶培訓是BICC可以發揮作用的另一個實現方面。Sherman說：“公司一般會將它們的業務用戶交由供應商進行(BI軟件使用)培訓，但是這種用戶培訓通常會涉及過多特性。”相反，他補充說，BICC人員可以監督這個培訓流程，幫助用戶盡快熟悉新的工具。
BICC結構并沒有硬性規定。但是，Nicholson指出，它一般要求搭配多種人員，其中包含掌握業務知識、技術技能和BI經驗的人員，然后由“有權決定所需完成任務的人”帶領。她說，外交能力也很重要，因為它需要與不同職能部門打交道，讓他們認同一些習慣做法。
BICC人員配置：內部還是外部？
公司必須為BICC指派專用人力資源，或者讓IT與業務部門的人員空出時間參與其中--或者混合使用這兩種方法。此外，Nicholson指出，可能還需要引入一些掌握BI專業知識的外部人員，幫助領導和執行新的操作。
例如，一個公司可能需要雇傭新的執行官，負責管理BICC。在其他情況中，可能更適合將整個流程外包給咨詢公司，由他們實施BICC。她說：“公司的方案選擇實際上取決于現有的BI專業水平和公司文化。”
另一個大問題是決定BI能力中心所屬的組織結構。IT部門是一個常見選擇，但是Nicholson警告說，如果IT與業務部門獨立，那么在IT中實施BICC可能“必死無疑”。她說，底線是IT和業務部門都需要認同這個概念，這樣項目才有可能成功。
