市場研究機構(gòu)Forrester的分析師Todd McGregor 表示，IT決策者必須作出有效的企業(yè)決策，否則他們就有可能使技術(shù)管理過程無效，并造成相反的效果。　　

CIO們經(jīng)常改變IT企業(yè)的結(jié)構(gòu)，以降低成本、改善服務(wù)或增加反應(yīng)速度。正確地設(shè)計企業(yè)是很必要的；錯誤的設(shè)計可能會有損企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)系，甚至?xí)茐钠髽I(yè)文化。

以下我們將按照影響力從大到小的順序依次介紹IT企業(yè)在設(shè)計上的五大失誤：

1.相互沖突的企業(yè)文化和結(jié)構(gòu)。當企業(yè)設(shè)計和非正式的行為規(guī)范存在存在沖突的時候，設(shè)計就會失敗。

例如：一家擁有200名員工的IT公司的CIO組織成立了一個管理委員會，該委員會的職能就是按照輕重緩急對IT 投資進行排序。不過，在管理委員會成立之前，投資決策是由公司的CEO負責的---他自己做出單方面決策---而各個業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)人自己負責本單元的決 策。管理委員會經(jīng)過兩次會議后，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)們就失去了興趣，不久，該公司的CIO就宣布解散了這個管理委員會。

2 .管理風(fēng)格與企業(yè)的IT目標互相沖突。選擇一個自底向上（前線雇員作出決策）或自頂向下（高級管理人員作出決策）的決策風(fēng)格必需要符合企業(yè)的目標。

例如：一家銀行創(chuàng)建了一個小型的供應(yīng)商管理（VM，Vendor Management）功能以迅速減少廠商成本。這家銀行選擇了一個比較方便的工作方式---VM提供供應(yīng)商信息，但是依賴其它機構(gòu)來管理這些供應(yīng)商。雖 然與某些供應(yīng)商的關(guān)系有所改善，但這個計劃并沒有實現(xiàn)成本節(jié)約；VM選擇的工作方式對于供應(yīng)商的監(jiān)督和控制太少了，因而不能對重大變化迅速做出反應(yīng)。

3.制定的規(guī)則不符合IT的發(fā)展方向。你雖然得到了想要的度量結(jié)果，但由于度量規(guī)則與企業(yè)的目標和原則不能保持同步，因而將會導(dǎo)致做出錯誤的決策。

例如：一個金融服務(wù)公司要求領(lǐng)導(dǎo)層制定一個包含15至20個詳細策略的清單，從而導(dǎo)致該企業(yè)的建筑師把重點主要放在檢查這份清單包含的策略上，從而忽略了該公司對技術(shù)的需要。

由于該公司使用的度量標準與企業(yè)的目標沖突，使得該公司失去了一個引進新技術(shù)并進一步在企業(yè)內(nèi)部證實“架構(gòu)師只是技術(shù)人員，沒有商業(yè)頭腦”這種普遍觀點的大好機會。

4.戰(zhàn)略功能疲軟。架構(gòu)、規(guī)劃、供應(yīng)商管理以及其它非經(jīng)營性職能不健全，缺乏傳統(tǒng)操控手段：大預(yù)算、關(guān)鍵系統(tǒng)和服務(wù)的管理、客戶關(guān)系的所有權(quán)。

CIO們削弱這些部門的功能，把他們拆分到其它部門上，這就在很大程度上降低了他們的功能；同時，這也使得這些部門不能擁有或接觸到關(guān)鍵過程，比如項目的啟動；最后，功能性的降低使得這些部門承擔的責任越來越少，最終這些部門逐漸“消失”了。

例如：某航空公司將自己公司的架構(gòu)師分配到多個應(yīng)用、基礎(chǔ)設(shè)施和其它IT部門中。將這些人分散在多個開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)部門，強迫他們處理日常的緊急任務(wù)。這使得這些架構(gòu)師沒有時間去制定標準和流程，而這些標準和流程恰恰是公司所需要的，因為它們可以帶來長期價值。

5.過于分散的職能部門。職能過于分散這種情況往往發(fā)生在公司將自己的職能部門，比如應(yīng)用軟件開發(fā)，分隔成一個個的小部門。每個人都必須能夠應(yīng)付所有的事情，包括應(yīng)用維護、開發(fā)和測試。這導(dǎo)致了專業(yè)部門的缺乏，從而降低了企業(yè)的效率。

例如：一家傳媒公司的應(yīng)用部門原本有150名員工，但是，該公司的CIO卻將這個部門劃分成11個小組，包括客戶組、產(chǎn)品組、策劃組、技術(shù)組等。這么多的人使用各種各樣的技術(shù)和工具，結(jié)果可想而知，事情當然不會干得很好，尤其是在測試和重用方面。