新年伊始,我們不得不翻開日歷新的一頁,并考慮新的年度目標。當然,許多企業(yè)也同樣如此。企業(yè)開始展望今年需要實現(xiàn)的目標——推動創(chuàng)新、提高進入市場的速度以及顯著提高客戶服務(wù),這些訴求迫使企業(yè)重新考慮業(yè)務(wù)操作方式。
為實現(xiàn)這些企業(yè)愿望,業(yè)務(wù)及技術(shù)帶頭人需要將2012年視作努力持續(xù)改善、實現(xiàn)業(yè)務(wù)變化的一年。沒有跡象可以表明,新年可以緩解技術(shù)及業(yè)務(wù)變化步伐的加快以及用戶需求的增加。2011年持續(xù)了業(yè)務(wù)驅(qū)動IT的趨勢,2012年將隨之而來的良好機遇轉(zhuǎn)移給組織。那些關(guān)注消除業(yè)務(wù)與IT組之間隔閡的組織,如果他們將兩組融合入業(yè)務(wù)團隊協(xié)同合作驅(qū)動轉(zhuǎn)變,企業(yè)將在新的一年獲得更多的優(yōu)勢,
那么,2012年又為EA團隊積蓄了哪些能量?
近期,Gartner公司在它的年度系列報告中作出了預測,許多組織將開始利用EA工具來推動業(yè)務(wù)價值及影響。根據(jù)報告,“Gartner預測:EA領(lǐng)導業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,”2011年12月1日,Phillip Allega, Betsy Burton等人表示,“EA從業(yè)者將開始轉(zhuǎn)換他們的重點,開始重新角色定位——大多數(shù)情況下——開發(fā)新的工作方式。”在全球范圍內(nèi),EA的重點必須從IT和運營,轉(zhuǎn)向可展現(xiàn)的業(yè)務(wù)價值交付。
通讀過報告后,以下幾點假設(shè)頗為惹人深思。
管理多樣化方法
“截至2015年,25%的全球1000強企業(yè)會產(chǎn)生結(jié)合EA的產(chǎn)物來支持復雜業(yè)務(wù)系統(tǒng)的多樣性。”
在進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型倡議時,組織必須考慮全球運營業(yè)務(wù)的多樣性。根據(jù)報告,“管理多樣性風格定義了在沒有嚴格硬性標準的情況下,項目或客戶可以運用哪些選擇或選項。管理多樣性并不意味著沒有標準,而是EA規(guī)劃平衡了協(xié)助控制成本的標準需求與提高創(chuàng)新、業(yè)務(wù)增長以及企業(yè)運營跨地區(qū)競爭優(yōu)勢的需求。”
如果正確執(zhí)行,定義和推廣最佳實踐、最大化技術(shù)投資、確保遵守當?shù)乇O(jiān)管體制,以及靈活適應(yīng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)在全球市場競爭中降低風險,EA可以在以上條件下幫助企業(yè)實現(xiàn)微妙平衡。具有靈活性同時確定邊界,當團隊有權(quán)運用需要指導的元素規(guī)避關(guān)鍵錯誤時,企業(yè)通常可以為高效的執(zhí)行能力。
協(xié)作
“截至2014年年底,作為協(xié)同業(yè)務(wù)與IT的力量,EA將獲得50%的全球1000強企業(yè)的支持。”
成功的企業(yè)已經(jīng)開始將EA團隊移出IT而轉(zhuǎn)入業(yè)務(wù)。Gartner調(diào)查結(jié)果顯示,不同于世界其他國家,美國68%的EA項目向IT機構(gòu)報告。中國,將面向EA作為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方案,76%的時間向業(yè)務(wù)負責人報告。這種報告關(guān)系的轉(zhuǎn)變自然會驅(qū)動項目團隊的重點和構(gòu)成的改變。企業(yè)架構(gòu)與業(yè)務(wù)人員之間的技能、判斷力以及洞察力的互補性,能夠產(chǎn)生更為顯著的良好結(jié)果。如果沒有精選項目團隊成員,企業(yè)則無法驅(qū)動業(yè)務(wù)增長。
Gartner的謹慎也值得贊賞,“不要僅因為業(yè)務(wù)領(lǐng)導配合并致力于EA便假設(shè)達到‘業(yè)務(wù)戰(zhàn)略驅(qū)動’。具有執(zhí)行力的領(lǐng)導應(yīng)該知曉如何定義清晰的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,它包括可操作的指令進而驅(qū)動協(xié)作團隊有效執(zhí)行。”
更加注重決策過程
“直到2014年年底,60%的企業(yè)將繼續(xù)更加關(guān)注EA的保值,而不僅僅是管理”
根據(jù)報告所述,實施EA治理有兩項關(guān)鍵挑戰(zhàn):1)對主題缺乏培訓和批判性的了解;2)完全集中在控制和穩(wěn)定上。這便構(gòu)成了難題,因為EA的從業(yè)者往往不很了解業(yè)務(wù)如何使用信息來制定業(yè)務(wù)決策。坦白地說,把精力放到控制和標準化上要相對容易得多,因為這個領(lǐng)域?qū)τ诩夹g(shù)背景的個體來說更為容易。只有在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境下,架構(gòu)師深度理解決策流程和相關(guān)投資價值的優(yōu)先次序,以及哪些標準為企業(yè)提供價值,增加IT與業(yè)務(wù)的協(xié)同才可以成為解決方案的一部分。這種理解水平不僅僅需要多組之間的協(xié)作,同樣需要真正的尊重和承諾,來了解組織如何定義和驅(qū)動業(yè)務(wù)價值以及他們可以如何成為推動變化的一部分。